從新中國成立前的老企業耀華玻璃、嘉華水泥，到研制中國第一塊玻璃鋼的北京玻鋼院復合材料有限公司，再到中國巨石埃及玻纖制造基地……9月2日，中國建材集團第二屆“善用資源日”開放活動在全球5個國家72座城市93家企業拉開帷幕。
中國建材集團黨委書記、董事長周育先表示，“十四五”公司將持續推動改革創新，在繼續發揮基礎建材“壓艙石”作用的同時，大力發展新材料業務，努力成為具有全球競爭力的世界一流材料產業投資集團，實現5000億以上銷售收入、500億以上利潤。
如果把科技創新比作企業發展的引擎，那么改革就是必不可少的點火器。據介紹，中國建材集團制定了涵蓋158項任務的改革三年行動任務臺賬，今年上半年累計完成比例達到60%，預計全年完成80%。
“國有資本投資公司是我們改革發展的綱。”周育先介紹說，2016年中國建材和中國中材重組為中國建材集團，2018年12月新企業被確定為國有資本投資公司試點；2019年9月，試點實施方案獲批復，以資本投資體系化變革推進國有資本投資運營機制落地，實現從管企業向管資本、從建筑材料向綜合材料、從本土市場向全球布局的“三大轉變”。
其中，總部是改革發展的“火車頭”，負責產業投資戰略制定、產業資源調配，同時打造投資管理閉環體系。
周育先表示，作為無機非金屬材料領域的“國家隊”，總部能夠成為國有資本投資“增量”的“操盤手”，來培育較長成長期的產業。比如集團總部牽頭在上海設立了航空復合材料公司，目前已中標CR929三個機身段，“未來大家會坐上我們的材料制造的國產大飛機。”
對集團現有二級企業、產業公司，則首先實施資本布局優化，構建邊界清晰、具有產業鏈控制力的主產業平臺，目前該項工作已完成70%。其次，開展股權運作，加快上市公司同質業務整合，促進國有資本合理流轉，逐步提高收益收繳比例，并將分紅收益全力投入到新材料的成果轉化上，以實現基礎建材反哺新材料產業發展。
據透露，中國建材集團5家水泥企業、3家工程服務企業整合已分別完成國資委經濟行為審批與評估備案、高票通過上市公司股東大會，獲證監會發審會通過，重組完成后，天山股份將成為A股歷史上最大的發行股份購買資產項目，中材國際將成為A股最大的水泥工程服務上市公司。
吸收外部資源、推動開放共建也是該集團資本生態構建不可或缺的部分，今年7月150億新材料產業投資基金的設立便是重要嘗試，11家合作機構實現了頂級機構的全覆蓋。
值得注意的是，中國建材集團持續加強市場化經營機制變革，充分激發和釋放企業內生活力。集團經理層“以上率下”推進全級次企業實施經理層成員任期制和契約化，目前完成率超過80%，預計9月30日前全級次企業100%完成。深化“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”三項制度改革，實施管理人員末等調整和不勝任退出，合理拉大薪酬收入差距。
中國建材集團還建立了多元激勵約束體系，推出五大類8種中長期激勵“工具箱”，各類股權激勵工具累計激勵人數超過1700人。
“經過兩年的努力探索，打造世界一流材料產業投資集團的目標初見成效，綜合實力有所加強，資本生態結構更加完善，領軍能力更加突出，發展的動力更加充足。”周育先表示。
數據顯示，今年1-6月，中國建材集團凈利潤、利潤總額同比均增長20%，經營活動凈現金流同比增長28%。其中，新材料的業績支撐度不斷提升，收入和凈利潤占比分別從去年年底的19%、36%提高到上半年的23%、41%。同時，水泥玻璃工程全球市場占有率超過65%。
混改繼續走深走實
基礎建材是長期穩定獲利的基石，未來將進一步鞏固和提升水泥業務競爭優勢，向高端化、智能化、綠色化發展。新材料作為大力發展的新興業務，要加快關鍵核心技術攻關，形成梯次接續、可持續發展的產品組合，打造一批有國際競爭力的新材料企業集群……中國建材集團“十四五”發展藍圖已經繪就。
具體而言，對于石膏板、玻璃纖維、風機葉片等成熟和優勢業務，進一步優化升級，鞏固競爭力；對于玻璃新材料、碳纖維、鋰電池隔膜等市場空間大的業務，擴大規模培育成為后備主導產業；對于目前市場空間不大但有發展前景，技術不成熟但方向比較明確的新材料產業，合理配置資源，加大技術投入，拓展市場空間。
“我們在做好自己研發成果轉化的同時，要以開放的心態，吸收外部資源，下一步會通過并購等形式來實現共享國內外先進的研發成果，增強核心競爭力?！敝苡葟娬{。
過往的實踐驗證了這一路徑的可行性。中國建材集團一直是混改的“先鋒官”和“探路者”，高效推進了水泥、玻纖、石膏板等行業的整合，有力促進了行業供給側結構性改革，有效增強了國有資本的控制力和影響力。截至2020年底，中國建材以361億元國有資本，吸引了1529億元的社會資本，撬動了6000多億元的總資產。目前集團內成員企業中混合所有制企業共1114戶，約占企業總戶數80%。
在周育先看來，非國有投資者對中國建材企業文化和價值觀的認同是混改的前置條件，這樣才能確?；旄钠髽I股東層面的“同頻共振”。其次，要選擇資源優勢明顯、資源稟賦互補的非國有戰略投資者，例如中材電瓷引入具有海外市場資源的經銷商共同拓展市場。此外，要注重發揮非國有股東作用，用好非國有股東的優秀經營管理人才，保障其經營自主權。
對于混改企業來說，股權層面的混合僅僅只是第一步，后續“改”的方面無疑更加關鍵。
中國建材集團加強戰略引領作用，認真梳理并逐家明確各混合所有制企業的主業“跑道”和發展方向，著力推進資源優化配置。同時，探索實施差異化管控，對絕對控股混合所有制企業減少“紅頭文件”等行政化管理手段，更多通過派出的股權董監事管好股權。并且通過穿透管理防范風險。
例如，國顯科技混改前多次計劃開展多元化業務，混改后在引導下最終專注于在顯示模組行業做精做強，現已成為全球知名品牌的戰略合作伙伴，平板電腦顯示模組業務市場占有率由混改前的12%提升到17%，同時新開辟筆記本模組市場，目前市場占有率接近10%。
惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝?！皼]有改革，就沒有中國建材的今天?！敝苡缺硎?，下一步將繼續推進包括混合所有制改革在內的各項改革走深走實，真正能夠去探尋一條從管企業到管資本、適合中國建材發展的模式，以材料創造美好世界。
文章來源：中國水泥網
